Lei do Poder #32 - Desperte a fantasia das pessoas

domingo, 23 de março de 2014

Em geral evita-se a verdade porque ela é feia e desagradável. Não apele para o que é verdadeiro ou real se não estiver preparado para enfrentar a raiva que vem com o desencanto. A vida é tão dura e angustiante que as pessoas capazes de criar romances ou invocar fantasias são como oásis no meio do deserto: todos correm até lá. Há um enorme poder em despertar a fantasia das pessoas.

Tal é o poder das fantasias que tomam conta de nós, especialmente em épocas de escassez e declínio. As pessoas raramente acreditam que a origem dos seus problemas é a sua própria iniquidade e estupidez. A culpa é sempre de alguém ou alguma coisa externa — o outro, o mundo, os deuses — e, portanto, a salvação também vem de fora.

Para conquistar o poder, você tem de ser fonte de prazer para as pessoas que o cercam — e o prazer vem de brincar com as fantasias dessas pessoas. Não lhes prometa uma melhoria gradual por meio do trabalho árduo; pelo contrário, prometa-lhes a lua, a grande e súbita transformação, o pote de ouro.

A fantasia não atua sozinha. Ela exige a rotina como pano de fundo. É a opressão da realidade que permite à fantasia enraizar-se e florescer. Na Veneza do século XVI, a realidade era o declínio e a perda de prestígio. A fantasia correspondente descrevia uma súbita recuperação das glórias passadas através do milagre da alquimia.

Quem consegue tecer com os fios da dura realidade uma fantasia tem acesso a poderes incalculáveis. Na busca pela fantasia que vai dominar as massas, portanto, fique de olho nas trivialidades que pesam tanto sobre todos nós. Não se distraia com os retratos glamourosos que as pessoas fazem de si mesmas e das suas vidas; pesquise o que realmente as aprisiona. Uma vez descobrindo isso, você tem a chave mágica que colocará em suas mãos um grande poder.

Embora os tempos e as pessoas mudem, vamos examinar algumas das realidades opressivas que não mudam, e as oportunidades de poder que elas proporcionam:
- A realidade: a mudança é lenta e gradual. Exige muito trabalho, um pouco de sorte, uma quantidade razoável de sacrifício pessoal e muita paciência.
- A fantasia: uma transformação repentina provocará uma mudança total no destino de uma pessoa, evitando o trabalho, a sorte, o sacrifício pessoal e a demora de um só golpe fantástico.

Esta é a fantasia por excelência dos charlatões que até hoje ficam nos rondando. Prometa uma grande e radical mudança — da pobreza para a riqueza, da doença para a saúde, da miséria para o êxtase — e você terá seguidores.

O que fez o grande trambiqueiro alemão do século XVI, Leonhard Thurneisser, para se tornar médico da corte do príncipe de Brandenburgo sem nunca ter estudado medicina? Em vez de receitar amputações, ventosas e purgativos de gosto ruim (medicamentos da época), Thurneisser oferecia elixires adocicados e prometia recuperação imediata. Os cortesãos sofisticados, especialmente, queriam a sua solução de "ouro potável" que custava uma fortuna. Se você fosse atacado por uma doença inexplicável, Thurneisser consultava um horóscopo e receitava um talismã. Quem resistia a essa fantasia — riqueza e bem-estar sem dor nem sacrifícios!

- A realidade: a sociedade tem códigos e limites bem definidos. Nós compreendemos estes limites e sabemos que temos que nos mover dentro dos mesmos círculos familiares, dia e noite.
- A fantasia: podemos entrar num mundo totalmente novo, de códigos diferentes e com a promessa de aventuras.

No início do século XVIII, toda a Londres se alvoroçou com os boatos sobre um estranho misterioso, um jovem chamado George Psalmanazar. Ele acabara de chegar de uma terra que a maioria dos ingleses julgava fantástica: a Ilha de Formosa (hoje Taiwan), na costa da China. A Universidade de Oxford contratou Psalmanazar para ensinar a língua que se falava naquela ilha; alguns anos depois ele traduziu a Bíblia e, em seguida, escreveu um livro — que se tomou logo um best-seller — sobre a história e a geografia de Formosa. A realeza inglesa recebia prodigamente o jovem e ele, onde quer que fosse, divertia seus anfitriões com histórias maravilhosas sobre a sua terra natal e seus costumes bizarros.

Quando Psalmanazar morreu, entretanto, seu testamento revelou que ele era apenas um francês com uma fértil imaginação. Tudo que ele contara sobre Formosa — seu alfabeto, seu idioma, sua literatura, toda a sua cultura — era invenção sua. Ele se baseou na ignorância de seus ouvintes para inventar uma complicada história que satisfazia um desejo pelo que era estranho e exótico. O rígido controle da cultura britânica sobre os perigosos sonhos das pessoas lhe deu uma oportunidade ótima para explorar as suas fantasias.

A fantasia com o exótico, é claro, passa também pela fantasia sexual. Mas não precisa chegar muito perto, porque o físico perturba o poder da fantasia; ele pode ser visto, agarrado, e depois se toma cansativo — o destino da maioria dos cortesãos. Os encantos físicos da amante só despertam o apetite do seu senhor por prazeres diferentes, é uma nova beleza a ser adorada. Para dar poder, a fantasia deve permanecer até certo ponto irrealizada, literalmente irreal. A dançarina Mata Hari, por exemplo, que ficou famosa em Paris antes da Primeira Guerra Mundial, tinha uma aparência bastante comum. Seu poder vinha da fantasia que ela criou sobre si mesma, como uma mulher exótica e estranha, impenetrável e indecifrável. O tabu com que ela operava não era tanto o sexo em si, mas o desrespeito aos códigos sociais.

Outra forma de fantasia com o exótico é simplesmente a esperança de alívio para o tédio. Os charlatões adoram brincar com a opressão do mundo do trabalho, com a sua falta de aventura. Suas trapaças envolvem, digamos, a recuperação do tesouro espanhol, com a possível participação de uma atraente señorita mexicana e uma conexão com o
presidente de um país sul-americano — qualquer coisa que ofereça um alívio para a rotina.

- A realidade: a sociedade é fragmentada e cheia de conflitos.
- A fantasia: as pessoas podem se juntar numa união mística de almas.

Na década de 1920, o trapaceiro Oscar Hartzell ficou rico de repente com o velho truque de Sir Francis Drake — que prometia basicamente a qualquer otário que tivesse o sobrenome "Drake" uma boa parte do desaparecido "tesouro de Drake", ao qual Hartzell tinha acesso. Milhares de pessoas de todo o Meio-Oeste caíram no logro, que Hartzell espertamente transformou numa cruzada contra o governo e todos que tentassem impedir que a fortuna de Drake chegasse às mãos de seus legítimos herdeiros. Criou-se uma união mística dos oprimidos Drake, com encontros e comícios exaltados. Prometa uma união desse tipo e você conquistará muito poder, mas é um poder perigoso que pode se voltar facilmente contra você. Esta é uma fantasia para demagogos.

- A realidade: morte. Os mortos não voltam, não se muda o passado.
- A Fantasia: Uma súbita inversão deste fato intolerável.

Esta trapaça tem muitas variações, mas exige grande habilidade e sutileza. Há muito tempo que se reconhece a beleza e a importância da arte de Vermeer, mas seus quadros são poucos, e extremamente raros. Na década de 1930, entretanto, começaram a surgir Vermeer no mercado de arte. Chamaram especialistas para conferir, e eles garantiram que eram autênticos. Possuir um destes novos Vermeer seria o auge da carreira de um colecionador. Era como a ressurreição de Lázaro: curiosamente, Vermeer tinha ressuscitado. Alterou-se o passado.

Só mais tarde se soube que os novos Vermeer eram obra de um falsário holandês de meia-idade, um tal Han van Meegeren. E ele tinha escolhido Vermeer porque compreendeu o mecanismo da fantasia: os quadros pareceriam reais exatamente porque o público e os especialistas também queriam muito acreditar que eram.

Lembre-se: a chave para a fantasia é a distância. O que está distante fascina e promete, parece simples e sem problemas. O que você está oferecendo, portanto, deve ser inalcançável. Não deixe que se torne opressivamente familiar; é a miragem lá longe, que vai se afastando conforme o tolo se aproxima. Não seja muito objetivo ao descrever a fantasia — mantenha-a indefinida. Como um forjador de fantasias, deixe a vítima se aproximar o bastante para ver e se sentir tentada, mantendo-a porém afastada o suficiente para continuar sonhando e desejando.

7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes

Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes é um livro administrativo do consultor Stephen R. Covey. O livro é resultado de pesquisa feita em anos de publicações sobre sucesso que vão desde biografias a simples manuais e livros de auto-ajuda.

Foram vendidas mais de 15 milhões de cópias em trinta e oito idiomas desde a sua primeira publicação em 1989 e foi eleito pelos leitores da revista Chief Executive como o livro mais influenciador do século vinte. Devido a sua grande popularidade, Stephen conquistou grande destaque na sua carreira como escritor, conferencista e consultor, sendo convidado para muitos eventos e workshops.

O livro lista sete princípios que, se estabelecidos como hábitos, devem ajudar a pessoa a atrair a verdadeira interdependência efetiva. Stephen argumenta que ela é atingida por meio do alinhamento a princípios da "Ética do Caráter", que ele acredita serem universais e atemporais, ao contrário da "Ética da Personalidade", algo que ele vê como prevalecentes em muitos livros modernos de auto-ajuda.

Os 7 hábitos são:

Independência e Autodomínio

Os três primeiros Hábitos vão da dependência à independência (i.e., autodomínio):

  • Hábito 1: Ser Proativo

Tome a iniciativa na vida percebendo que as decisões (e como elas se alinham com os princípios de sua vida) são os principais fatores que determinam a eficácia em sua vida. Assuma a responsabilidade por suas escolhas e as consequências delas decorrentes.

  • Hábito 2: Começar com o Objetivo em Mente

Descubra por si mesmo e deixe claro para si quais são seus valores pessoais mais profundos e quais são seus objetivos na vida. Visualize as características ideais para cada atitude e relacionamentos na vida. Crie uma declaração de missão.

  • Hábito 3: Primeiro o Mais Importante

Priorize, planeje e execute suas tarefas semanais baseando-se mais na importância do que na urgência. Avalie se seus esforços exemplificam seus valores pessoais desejados, impulsionam-no em direção às metas e enriquecem suas atitudes e relacionamentos elaborados no Hábito 2.

Interdependência

Os três seguintes têm a ver com a interdependência (i.e., o trabalho com os outros):

  • Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha

Esforce-se em busca de soluções ou de acordos que sejam reciprocamente benéficos em seus relacionamentos. Valorize e respeite as pessoas entendendo que uma "vitória" para todos é fundamentalmente a melhor solução a longo prazo do que se somente uma pessoa numa dada situação tenha atingido seu propósito.

  • Hábito 5: Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido

Escute bem ou preste atenção enfaticamente para ser genuinamente influenciado pelas pessoas a fim de que elas também sejam influenciadas por você. Isso cria uma atmosfera de cuidado mútuo na solução positiva de um problema.

  • Hábito 6: Criar Sinergia

Combine as forças das pessoas através de uma equipe de trabalho positiva; assim, para atingir objetivos, nenhuma pessoa trabalhará sozinha.

Mude a atitude

Quando se trabalha sobre a atitude, nada pode ser um impedimento para a eficácia de alguém na vida.

  • Hábito 7: Afinar o Instrumento

Equilibre e renove seus recursos, sua energia e sua saúde para criar um estilo de vida efetivo e sustentável, com exercício físico, oração (meditação, yoga, etc) e boa leitura para a renovação mental. Além de serviços à sociedade para renovar-se espiritualmente.

The Shadow Effect

quarta-feira, 12 de março de 2014

Combining the wisdow of three experts, The Shadow Effect is a practical and profound guide to discovering the gifts of our shadow. These three authors powerfully pierce the veil of our unclaimed self, releasing us from the past and propelling us on a journey to wholeness. No longer living a half life, we are capable of achieving our dreams and reclaiming the happiness that is our birthright.

O que aprendi

sábado, 8 de março de 2014


  •  Trate todos com respeito e atenção sempre, e de maneira imparcial e independente;
  •  Dê o seu melhor a todo momento, seja comprometido, bons trabalhos são vistos e reconhecidos por toda a eternidade;
  •  Seja prestativo, procure ajudar todos em todas as situações em que for acionado, mesmo que o assunto não faça parte do seu escopo de trabalho;
  •  Responda sempre que for perguntado, se não tiver a resposta no momento, peça um tempo para analisar e retorne a resposta posteriormente;
  •  Não altere o tom de voz durante conversas mais acaloradas, muitos conflitos são gerados não pelo o quê você fala, mas sim por como você fala;
  •  Faça o máximo de esforço para entregar tudo dentro do prazo acordado, mas nunca prejudique uma pessoa para alcançar objetivos próprios;
  •  Escute com atenção o que cada pessoa fala, olhe nos olhos, pergunte, se interesse pelo assunto. Isto demonstra que é uma pessoa confiável e fará com que seja procurado outras vezes para discutir outros assuntos;
  •  Nunca critique uma pessoa para outras pessoas. Elogie publicamente, dê feedback pessoalmente;
  •  Sempre se disponhe a ajudar a resolver o problema, mesmo que não seja da sua área. Sempre podemos fazer algo para ajudar os outros e consequentemente colaborar para a resolução do problema;
  •  Passe parte do seu dia próximo da sua equipe, é importante ouvir e sentir como está o ambiente;
  •  Nunca discuta assuntos críticos por e-mail, prefira conversar pessoalmente ou por telefone, nesta ordem;
  •  Crie bons relacionamentos com as pessoas, eles te ajudarão na sua vida profissional e pessoal;
  •  Separe as pessoas dos problemas, concentre-se nos interesses e não nas posições;
  •  Tenha o pé no chão, faça planejamentos consistentes, envolva todas as pessoas, comunique antecipadamente, apresente os riscos;
  •  Cumpra seus horários e se possível faça mais do que é esperado de você;
  •  Assuntos importantes devem ser formalizados sempre, o e-mail é uma boa ferramenta para isto.


Relato de un náufrago

quarta-feira, 5 de março de 2014

El 28 de febrero de 1955 una tormenta en el Caribe hace naufragar al destructor Caldas, de la marina de guerra de Colombia. Al cabo de pocos días la tripulación es dada por muerta. Sin embargo, uma semana después aparece uno de sus integrantes. Es Luis Alejandro Velasco. El sobreviviente recurre al entonces joven periodista Gabriel García Márquez para contarle su historia.

A lo largo del diálogo salen a la luz muchas verdades y el relato de aventuras se convierte en denuncia política que agita al país, cuesta la gloria al náufrago y condena al exilio al entonces joven periodista.

10 estratégias de manipulação

O linguista estadunidense Noam Chomsky elaborou a lista das “10 estratégias de manipulação” através da mídia:


1. A estratégia da distração

O elemento primordial do controle social é a estratégia da distração que consiste em desviar a atenção do público dos problemas importantes e das mudanças decididas pelas elites políticas e econômicas, mediante a técnica do dilúvio ou inundações de contínuas distrações e de informações insignificantes. A estratégia da distração é igualmente indispensável para impedir ao público de interessar-se pelos conhecimentos essenciais, na área da ciência, da economia, da psicologia, da neurobiologia e da cibernética. “Manter a atenção do público distraída, longe dos verdadeiros problemas sociais, cativada por temas sem importância real. Manter o público ocupado, ocupado, ocupado, sem nenhum tempo para pensar; de volta à granja como os outros animais" (citação do texto 'Armas silenciosas para guerras tranquilas').


2. Criar problemas, depois oferecer soluções

Este método também é chamado “problema-reação-solução”. Cria-se um problema, uma “situação” prevista para causar certa reação no público, a fim de que este seja o mandante das medidas que se deseja fazer aceitar. Por exemplo: deixar que se desenvolva ou se intensifique a violência urbana, ou organizar atentados sangrentos, a fim de que o público seja o mandante de leis de segurança e políticas em prejuízo da liberdade. Ou também: criar uma crise econômica para fazer aceitar como um mal necessário o retrocesso dos direitos sociais e o desmantelamento dos serviços públicos.


3. A estratégia da gradação

Para fazer com que se aceite uma medida inaceitável, basta aplicá-la gradativamente, a conta-gotas, por anos consecutivos. É dessa maneira que condições socioeconômicas radicalmente novas (neoliberalismo) foram impostas durante as décadas de 1980 e 1990: Estado mínimo, privatizações, precariedade, flexibilidade, desemprego em massa, salários que já não asseguram ingressos decentes, tantas mudanças que haveriam provocado uma revolução se tivessem sido aplicadas de uma só vez.


4. A estratégia do deferido

Outra maneira de se fazer aceitar uma decisão impopular é a de apresentá-la como sendo “dolorosa e necessária”, obtendo a aceitação pública, no momento, para uma aplicação futura. É mais fácil aceitar um sacrifício futuro do que um sacrifício imediato. Primeiro, porque o esforço não é empregado imediatamente. Em seguida, porque o público, a massa, tem sempre a tendência a esperar ingenuamente que “tudo irá melhorar amanhã” e que o sacrifício exigido poderá ser evitado. Isto dá mais tempo ao público para acostumar-se com a ideia de mudança e de aceitá-la com resignação quando chegar o momento.


5. Dirigir-se ao público como crianças de baixa idade

A maioria da publicidade dirigida ao grande público utiliza discurso, argumentos, personagens e entonação particularmente infantis, muitas vezes próximos à debilidade, como se o espectador fosse um menino de baixa idade ou um deficiente mental. Quanto mais se intente buscar enganar ao espectador, mais se tende a adotar um tom infantilizante. Por quê? “Se você se dirige a uma pessoa como se ela tivesse a idade de 12 anos ou menos, então, em razão da sugestão, ela tenderá, com certa probabilidade, a uma resposta ou reação também desprovida de um sentido crítico como a de uma pessoa de 12 anos ou menos de idade" (ver 'Armas silenciosas para guerras tranquilas').


6. Utilizar o aspecto emocional muito mais do que a reflexão

Fazer uso do aspecto emocional é uma técnica clássica para causar um curto circuito na análise racional, e por fim ao sentido critico dos indivíduos. Além do mais, a utilização do registro emocional permite abrir a porta de acesso ao inconsciente para implantar ou enxertar idéias, desejos, medos e temores, compulsões, ou induzir comportamentos…


7. Manter o público na ignorância e na mediocridade

Fazer com que o público seja incapaz de compreender as tecnologias e os métodos utilizados para seu controle e sua escravidão. “A qualidade da educação dada às classes sociais inferiores deve ser a mais pobre e medíocre possível, de forma que a distância da ignorância que paira entre as classes inferiores às classes sociais superiores seja e permaneça impossível para o alcance das classes inferiores" (ver ‘Armas silenciosas para guerras tranquilas’).


8. Estimular o público a ser complacente na mediocridade

Promover ao público a achar que é moda o fato de ser estúpido, vulgar e inculto…


9. Reforçar a revolta pela autoculpabilidade

Fazer o indivíduo acreditar que é somente ele o culpado pela sua própria desgraça, por causa da insuficiência de sua inteligência, de suas capacidades, ou de seus esforços. Assim, ao invés de rebelar-se contra o sistema econômico, o individuo se auto-desvalida e culpa-se, o que gera um estado depressivo do qual um dos seus efeitos é a inibição da sua ação. E, sem ação, não há revolução!


10. Conhecer melhor os indivíduos do que eles mesmos se conhecem

No transcorrer dos últimos 50 anos, os avanços acelerados da ciência têm gerado crescente brecha entre os conhecimentos do público e aquelas possuídas e utilizadas pelas elites dominantes. Graças à biologia, à neurobiologia e à psicologia aplicada, o “sistema” tem desfrutado de um conhecimento avançado do ser humano, tanto de forma física como psicologicamente. O sistema tem conseguido conhecer melhor o indivíduo comum do que ele mesmo conhece a si mesmo. Isto significa que, na maioria dos casos, o sistema exerce um controle maior e um grande poder sobre os indivíduos do que os indivíduos a si mesmos.

Hábito 1: Seja Pró-ativo

sábado, 25 de janeiro de 2014

Ser pró-ativo implica ser responsável por sua vida – a capacidade de escolher uma resposta à determinada situação. O comportamento pró-ativo é um produto de sua escolha consciente baseada em valores e não resultado de um comportamento reativo,  baseado em  sentimentos. As pessoas reativas deixam circunstâncias, condições, ou o ambiente mostrarem a ela como responder. Pessoas pró-ativas deixam seus valores selecionados, internalizados e cuidadosamente pensados dizer como responder. Não é o que nos acontece, mas a nossa resposta, que diferencia estes dois comportamentos. Ninguém pode torná-lo miserável a menos que você consinta.

Fonte: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

Rebuilding the emotional body

domingo, 24 de novembro de 2013

A vision for rebuilding the emotional body includes at least some of the following points:

  • Becoming more whole
  • Learning to be resilient
  • Dispelling the demons of the past
  • Healing old wounds
  • Expecting the best and highest for yourself
  • Adopting realistic ideals
  • Giving of yourself
  • Being generous, especially with your spirit
  • Seeing through your fears
  • Leaning self-acceptance
  • Communicating with your higher self

Fonte: The Shadow Effect

Delegação Administrativa

quarta-feira, 20 de novembro de 2013

A delegação administrativa está focalizada nos resultados, e não nos métodos. Ela dá às pessoas uma oportunidade de escolher o método, e as torna responsáveis pelos resultados. Leva mais tempo, no começo, mas trata-se de um tempo bem gasto. Você consegue mover o fulcro, aumentando a eficácia do sistema, através da delegação administrativa dos poderes.

A delegação administrativa de poderes pressupõe compreensão e comprometimento mútuo com referência a cinco áreas.

RESULTADOS DESEJADOS

Cria uma noção comum, clara, do que precisa ser obtido, focalizando o quê, e não o como; resultados, não métodos. Dedique seu tempo a isso. Seja paciente. Visualize o resultado desejado. Faça com que a pessoa o veja também, descreva em detalhes, faça uma antecipação das conseqüências dos resultados, e do prazo em que serão conseguidos.

Orientação - Estabeleça os parâmetros dentro dos quais a pessoa deve agir. Estes devem ser no menor número possível, para evitar a delegação de métodos, mas devem incluir as restrições mais notáveis.

Você não quer que uma pessoa pense que tem uma certa autonomia, desde que atinja os objetivos, embora viole práticas e valores estabelecidos. Isso acaba com a iniciativa, e leva as pessoas de volta para o lema da delegação restrita: "Diga o que é para fazer que eu faço".

Se você conhece os caminhos que não dão em nada nesta tarefa, mostre-os. Seja aberto e honesto - diga para a pessoa onde ficam os becos sem saída e as armadilhas. Ninguém é obrigado a reinventar a roda diariamente. Deixe que aprendam com os seus erros e com os erros dos outros.

Aponte os caminhos potencialmente perigosos, e o que não devem fazer, mas não diga a eles o que fazer. Mantenha a responsabilidade pelos resultados com eles - para que façam o que for necessário, dentro da orientação dada.

Recursos - Identifique os recursos humanos, financeiros, técnicos ou organizacionais que a pessoa pode utilizar para atingir os resultados desejados.

Acompanhamento - Estabeleça os padrões de desempenho que serão usados para avaliar os resultados, e o momento específico em que os relatórios e avaliações devem ser feitos.

Consequências - Especifique o que vai acontecer, de bom ou ruim, como resultado da avaliação. Isso pode incluir itens como recompensas financeiras, psicológicas, diferentes tarefas profissionais ou funções no futuro e as conseqüências naturais ligadas à missão geral de uma organização.

Há alguns anos tive uma experiência interessante de delegação de poderes com um de meus filhos. Aconteceu durante uma reunião familiar na sala onde mantínhamos nossa declaração de missão, em um quadro na parede, para assegurar que nossos planos estivessem em harmonia com nossos valores mais elevados. Todos estavam presentes.

Montei um quadro-negro grande, e anotamos as nossas metas – as coisas mais importantes que desejávamos fazer - e as tarefas que derivavam delas. Depois pedi voluntários para fazer o serviço.

- Quem quer pagar a hipoteca? - perguntei. Percebi que eu era o único com a mão levantada.
- Quem quer pagar o seguro? Fazer supermercado? Pagar o carro?
- Pelo jeito eu tinha um monopólio de todas as oportunidades.
- Quem quer dar comida para o bebê?

Esta tarefa despertou mais interesse, mas minha esposa era a única com qualificações adequadas para o serviço.

Conforme percorríamos a lista, ficava evidente que o papai e a mamãe tinham mais de sessenta horas de trabalho na semana. Com este paradigma na cabeça, as outras tarefas assumiram uma perspectiva mais adequada.

Meu filho de 7 anos, Stephen, ofereceu-se para tomar conta do gramado. Antes de dar a tarefa a ele, iniciei um processo de treinamento resumido. Eu queria que ele tivesse uma idéia clara do que era um gramado bem-cuidado, de modo que eu o levei até o gramado do vizinho.

- Olhe bem, filho - falei. - Está vendo como o gramado do vizinho está verde e limpo? É isso que nós queremos: um gramado verde e limpo. Agora venha dar uma olhada em nosso jardim. Vê a mistura de cores? Está errado. Não está verde. Verde e limpo é o que queremos. Como você vai deixar a grama verde é problema seu. Tem liberdade para fazer o que quiser, menos pintar o gramado. Mas eu posso dizer como faria, se estivesse em seu lugar.
- Como você faria, papai?
- Eu usaria o borrifador. Mas você pode usar um balde ou o esguicho. Não faz diferença para mim. A única coisa que importa é a grama ficar verde. Certo?
- Certo.
- Bem, agora vamos falar da "limpeza", filho. Limpo quer dizer sem sujeira espalhada. Sem papéis, barbante, ossos, gravetos, qualquer coisa que suje o gramado. Sabe o que vamos fazer? Vamos limpar metade do gramado agora, para ver a diferença.

Pegamos dois sacos de papel e limpamos uma parte do gramado.

- Agora olhe este lado. Olhe para o outro. Vê a diferença? Este lado está limpo.
- Espere aí! - ele falou. - Tem uns papéis atrás daquela moita
- Isso mesmo! Eu não notei aquele jornal lá atrás. Você tem uma boa visão, filho.

Agora, antes de você decidir se vai ou não assumir esta tarefa, deixe que eu explique mais algumas coisas. Porque, se você aceitar esta tarefa, eu não vou mais fazê-la. Passa a ser um serviço seu. É o que se chama de delegar poderes. Quer dizer passar uma tarefa com confiança. Eu confio que você vai fazer o serviço. Agora diga, quem vai ser o chefe?

- Você, papai.
- Eu não. Você vai ser o chefe. Você cuida de tudo. Você gosta que a mamãe e o papai fiquem pegando no seu pé o dia inteiro?
- Não.
- Nós também não gostamos de fazer isso. De vez em quando dá uma sensação ruim, não é? Por isso, você mesmo cuida do resultado.
- Agora, adivinhe quem é o ajudante?
- Quem?
- Eu sou o ajudante - falei. - Você me diz o que fazer.
- Eu?
- Isso mesmo. Mas o tempo de que disponho para ajudar é cedo. De vez em quando preciso ficar fora. Mas, quando eu estiver aqui você pode me dizer o que fazer para ajudar. Farei qualquer coisa que você pedir.
- Está bem!
- Agora adivinhe quem vai julgá-lo.
- Quem?
- Você mesmo se julga.
- Eu?
- Correto. Duas vezes por semana nós dois vamos dar uma volta pelo gramado, e você pode me mostrar como está se saindo. Como você vai fazer para julgar?
- Ver se está verde e limpo.
- Certo!

Eu o treinei com estas duas palavras por duas semanas, antes de considerar que estava pronto para assumir a tarefa. Finalmente chegou o grande dia.

- Então está combinado, filho?
- Está combinado.
- Qual é o serviço?
- Deixar a grama verde e limpa.
- O que é verde?

Ele olhou para o nosso gramado, que estava começando a melhorar. Depois apontou para o vizinho.

- Verde é a grama dele.
- E o que é limpo?
- Sem sujeira.
- Quem é o chefe?
- Eu sou.
- Quem é o ajudante?
- Você é, quando tiver tempo.
- Quem é o juiz?
- Eu sou o juiz. Vamos passear juntos duas vezes por semana no jardim, e eu vou mostrar como está.
- E o que vamos querer saber?
- Se está verde e limpo.

Naquele momento não falei em pagamento. Mas eu não hesitaria em vincular uma mesada àquela tarefa.

Duas semanas e duas palavras. Eu imaginei que ele já estava preparado.

Era um sábado. Ele não fez nada. Domingo... Nada. Segunda-feira...Nada. Quando saí da garagem na terça-feira para ir trabalhar, olhei para o gramado sujo, amarelado, e para o sol quente de julho subindo no céu. "Com certeza ele vai trabalhar hoje", pensei. Eu podia entender que não tivesse trabalhado no sábado, porque foi o dia do acordo. Também entendia sua inatividade no domingo, era um dia para outras coisas. Mas não compreendia a falta de atividade na segunda-feira. Agora já era terça. Certamente faria algo hoje. Em pleno verão. O que mais ele tinha para fazer?

Passei o dia esperando o momento de voltar para casa e ver o que tinha acontecido. Quando dobrei a esquina deparei com o mesmo quadro que havia deixado naquela manhã. E lá estava meu filho, brincando no parque do outro lado da rua.

Aquilo não era aceitável. Fiquei irritado e decepcionado com o desempenho dele, depois de duas semanas de treinamento e compromisso. Todos nós tínhamos investido um bocado de orgulho, dinheiro e esforço no gramado, e eu estava vendo que ele não duraria muito. Além disso, o gramado do meu vizinho era bem-cuidado e bonito. A situação estava começando a ficar embaraçosa. E estava a ponto de recorrer à delegação de poderes restrita. Filho, vá ao jardim imediatamente e recolha todo o lixo, ou então você vai ver uma coisa! Eu sabia que conseguiria os ovos de ouro daquela maneira. Mas e quanto à galinha? O que aconteceria com seu comprometimento interno?

Sendo assim, forcei um sorriso e gritei a ele, do outro lado da rua.

- Oi, filho. Como vai?
- Tudo bem. - Foi a resposta.
- E o gramado? - Eu soube, no instante em que disse aquilo, que havia desrespeitado nosso acordo. Não era aquela a maneira combinada da de checar o serviço. Não foi o que acertamos.

Sendo assim, ele se sentiu liberado para desrespeitá-lo também.

- Tudo bem, papai.

Mordi a língua e aguentei até depois do jantar. Aí eu disse:

- Filho, vamos fazer como combinamos. Vamos dar uma volta no gramado e você vai me mostrar como vai indo sua tarefa.

Quando nos encaminhamos para a porta, seu queixo começou a tremer. As lágrimas surgiram nos olhos e, ao chegarmos ao meio do gramado, ele estava choramingando.

- É tão difícil, pai!

O que era tão difícil? Pensei. Você não fez absolutamente nada! Eu sabia o que era difícil - a administração pessoal, a supervisão própria. - Há algo que eu possa fazer para ajudar? - falei.

- Você me ajuda, papai? - ele disse fungando.
- O que foi que combinamos? Ora - Você disse que ajudaria quando tivesse tempo.
- Eu tenho tempo agora.

Ele correu para dentro da casa e voltou com dois sacos. Passando um para mim, falou:
- Você pode recolher aquela sujeira? - Ele apontou para o lixo do churrasco de sábado à noite. - Acho nojento!

E foi o que eu fiz. Exatamente o que ele me pediu. Neste momento, ele comprometeu-se de coração à tarefa. Aquele passou a ser o seu gramado, sua responsabilidade. Durante todo o verão, ele só pediu minha ajuda umas duas ou três vezes, depois disso. Tomou conta do gramado sozinho. A grama ficou mais verde e mais limpa do que na época em que eu cuidava dela. Ele chegava até mesmo a repreender irmãos e irmãs porque deixavam papéis no chão.

A confiança é a forma mais elevada de motivação humana. Ela traz à tona o que há de melhor nos seres humanos. Mas exige tempo e paciência, e não elimina a necessidade de treinar e aprimorar as pessoas, de forma que sua competência possa fazer jus à confiança depositada.

Estou convencido de que a delegação administrativa de poderes, se conduzida adequadamente, beneficia as duas partes, e, no final das contas, uma quantidade maior de trabalho será feita em muito menos tempo. Acredito que uma família bem organizada, cujo tempo foi gasto com eficácia, delegando poderes individualmente, pode organizar o trabalho de forma que todos trabalhem uma hora por dia. Mas é preciso haver a motivação interna para administrar, não apenas para produzir. O foco se concentra na eficácia, e não na eficiência.

Sem dúvida alguma você pode arrumar o quarto melhor do que uma criança, mas o xis da questão é dar condições para que ela assuma a tarefa. Isso leva tempo. Você precisa se envolver no treinamento e amadurecimento dela. Leva tempo, mas quão valioso será este tempo mais adiante! Você vai se poupar tanto, a longo prazo!

Esta abordagem implica se adotar um paradigma de delegação de poderes inteiramente novo, uma mudança na natureza do relacionamento: o administrador torna-se seu próprio chefe, guiado por uma consciência que contém o compromisso de atingir resultados desejados. Mas ela também liberta as energias criativas para realizar o que for necessário, em harmonia com os princípios corretos, para atingir os resultados desejados.

Os princípios envolvidos na delegação administrativa de poderes são corretos e aplicáveis a qualquer tipo de pessoa ou situação. Com pessoas imaturas, você especifica menos resultados e mais orientações, mostra mais recursos, marca entrevistas para acompanhar resultados com mais freqüência e vincula a tarefa a conseqüências mais imediatas.

Com gente mais madura, pode contar com desafios maiores em termos de resultados, menos orientações e checagens mais espaçadas, além de critérios menos mensuráveis, porém mais lógicos.

A delegação eficaz de poderes é talvez o melhor indicador de uma administração eficaz, simplesmente porque é básica tanto para o crescimento pessoal quanto da organização.



Fonte: Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes

Por quê?

quinta-feira, 7 de novembro de 2013


"Esses dias eu estava pensando em como seria interessante se ao final da vida pudéssemos entender todos os motivos que nos levaram a tomar as decisões que tomamos e entender os fatos que aconteceram ao longo da nossa vida, ter as respostas para todas nossas perguntas.

- Por que você levou aquele tombo da bicicleta?
- Por que você escolheu essa faculdade?
- Por que não estudou tudo o que deveria?
- Por que seu pai o deixou quando ainda era tão novo?
- Por que seus avós se foram antes mesmo de você ter a oportunidade de conhecê-los?
- Por que você está longe da sua família?
- Por que você escolheu os amigos que tem hoje?
- Por que você escolheu aquela garota?
- Por que você pisou na sujeira do cachorro? Duas vezes!
- Por que você passou a noite acordado?
- Por que você fez um quadro de moldura vermelha?
- Por que você não ensinou alguém a assobiar?
- Por que você escolheu o trabalho que tem hoje?
- Por que você escolheu este carro?
- Por que...?

Enfim, se eu tivesse direito a um desejo no final da minha vida, seria entender os motivos de todos os fatos que aconteceram, não com o propósito de mudar, de criar arrependimento, mas sim de achar um sentido em tudo que aconteceu, coisas boas, coisas não tão boas, algumas que passam rápido, outras que levamos para a vida inteira.

No final, eu só queria saber o por quê?"

Autor: Paul Eckman (livre tradução)